Médico e diretor da Unidade Autónoma de Gestão de Urgência e Medicina Intensiva do Centro Hospitalar Universitário de São João questiona a anunciada criação de uma Comissão Executiva do SNS, sublinhando os riscos potenciais "de sobreposição, conflito, ineficiência, desordem e diluição de responsabilidades" com outras entidades
É tradição em Portugal e no Serviço Nacional de Saúde, em momentos de crise ou simplesmente em momentos de transformação, irmos buscar inspiração ao serviço nacional de saúde inglês: o NHS.
Normalmente, estudamos vários modelos: mais nórdicos, mais centro-europeus, mais latinos e, no fim, habitualmente escolhemos o inglês.
Não é necessariamente porque o modelo inglês é o melhor do mundo. Certamente encontraríamos muitas virtudes em vários outros.
Mas a verdade é que o grau de mudança que seria necessário operar no SNS para caminhar em direção a um outro modelo global seria tão disruptivo, que acaba sempre por ser mais fácil ir buscar a inspiração ao mesmo sítio.
Isto a propósito da anunciada criação da Comissão Executiva do SNS, em que mais uma vez se busca inspiração no NHS.
Numa altura em que ainda não se conhecem, naturalmente, os contornos de composição, funcionamento e poderes desta comissão executiva, mas em que, ainda assim, não deixam de ser legítimas sérias preocupações quanto à forma como vai exercer as suas funções, tendo em conta o que já foi anunciado.
O que se pretende, segundo a ministra da Saúde, é garantir uma “coordenação operacional de toda a resposta assistencial, num funcionamento em rede e com dedicação exclusiva ao serviço público”.
Se formos ver como se estrutura o NHS inglês, encontramos aí uma comissão executiva.
Trata-se de uma comissão com 12 elementos com funções nacionais diversas, como sejam financeiras, de produção, médicas, de enfermagem, cuidados primários, urgências, entre outros.
A estes somam-se 6 diretores regionais que garantem a implementação regional das políticas nacionais.
E ainda encontramos 36 diretores nacionais e conselheiros em áreas diversas como cancro, cuidados paliativos, obesidade, saúde mental, trauma, sépsis, AVC, entre outras.
Independentemente de ser ou não o melhor modelo, o que se encontra aqui é uma evidente coerência organizacional, com uma cadeia de comando óbvia e estruturada, que garante uma unicidade de resposta e de comunhão de objetivos entre todas as funções executivas dentro do sistema de saúde.
Se fizermos o paralelo com o modelo português de governação do SNS agora em preparação, encontramos estas funções dispersas pela vindoura Comissão Executiva, ACSS, ARS e DGS, com enorme potencial de sobreposição, conflito, ineficiência, desordem e diluição de responsabilidades.
Se os princípios de mais e melhor organização, coordenação e controlo me parecem defensáveis, será a forma como se implementar a referida comissão executiva e escolhido o “CEO” que se virá a tornar absolutamente vital!
Olhada de relance, esta mudança parece uma mão cheia de nada. Mas acredito que seja possível enchê-la! Será assim:
... se o CEO não for apenas um álibi para as falhas do Ministro da Saúde.
... se o CEO escolhido for alguém com perfil absolutamente indiscutível, do ponto de vista da visão, da competência, da idoneidade e da capacidade de unir todos os players da saúde.
... se o CEO tiver à sua disposição efetivos mecanismos de intervenção no terreno, numa hierarquia clara, numa orgânica irrepreensível!
Pois se for para copiar…que seja para copiar bem!
