REPORTAGEM • PARTE 2 || Quatro semanas depois da tempestade Kristin, a região de Leiria voltou a mexer-se e a trabalhar, mas o regresso ainda é mais frágil do que parece visto da rua. Em Santa Eufémia a Leiritécnica filma a própria demolição para conseguir recomeçar e, na zona industrial de Leiria, a inCentea salvou o centro de dados, espalhou equipas por outras cidades e reescreve agora o plano para a próxima falha. Pelo meio, acumulam-se geradores, seguros, peritos, crédito, atrasos e uma pergunta que atravessa fábricas, restaurantes e escritórios: quanto custa voltar a pôr uma região de pé quando o tempo do desastre corre sempre mais depressa do que o tempo dos apoios?
Na manhã seguinte seguimos para Santa Eufémia, arredores de Leiria, onde a recuperação tem outro som e outra fase. Aqui não se está a remendar para abrir, está-se a demolir para recomeçar. A Leiritécnica manteve de pé o edifício de escritórios, com infiltrações e limpeza ainda em curso, mas perdeu a parte central da operação, armazém, mercadoria, estrutura de apoio. O cenário é de máquina pesada, betão aberto, paredes rachadas, ferragens expostas, pó, e um campo de restos onde a violência da madrugada aparece convertida em coisas que não deviam estar ali, sacos industriais cheios de metal, caixas “FIX-RING” cobertas de lama, um colchão enlameado entre entulho, chapa corrugada atirada para o eucaliptal, tubos, varões, estantes retorcidas em montes de várias cores.
Sérgio Lima recebe-nos no edifício lateral, a zona segura onde a conversa pode acontecer enquanto, do lado de fora, a demolição continua. Volta e meia pega no telemóvel, e sai, para filmar a máquina a morder paredes e às vezes fica calado a olhar para o que cai, como quem ainda está a medir o tamanho da perda ao mesmo tempo que acompanha o avanço da obra. Quando recua àquela manhã, começa pelo obstáculo mais simples e mais revelador. “A primeira questão foi conseguir chegar cá.” Mora na proximidade, conhece as estradas, e ainda assim encontrou árvores caídas, chapas, contentores e destroços a bloquear acessos. “Havia muito, muito lixo.”
Quando entrou nas instalações, cedo, encontrou um cenário que ainda lhe sai em enumeração rápida. “Estava literalmente tudo destruído. Literalmente. Paredes de alvenaria, coberturas, fachadas, parques de estacionamento, tudo desmoronado. E um armazém a céu aberto.” O problema imediato não era apenas a destruição, era o risco de colapso e a água a entrar em mercadoria e equipamento. A Leiritécnica ficou com a operação exposta e, ao mesmo tempo, sem condições de meter pessoas lá dentro.
Sérgio regressa várias vezes a um detalhe que o impressionou, a forma como o impacto parece ter passado por ali com uma violência muito concentrada. As empresas vizinhas sofreram danos, mas não naquele grau. Ele não estava presente durante a madrugada e evita classificar o fenómeno, fica-se pelo rasto físico. “Algo incisivo passou aqui. Algo muito forte.” E depois vai ao pormenor técnico que ajuda a perceber a força do vento. “A chapa [da cobertura] ficou completamente descascada, a camada exterior, o isolamento e a camada interior, tudo separado.” Não é uma imagem de inverno forte, é uma imagem de material desfeito por camadas.
Nas primeiras horas e nos primeiros dias, o bloqueio de comunicações dificultou até o gesto elementar de comunicar ao seguro. “Para conseguir tentar falar, sequer, ou comunicar à seguradora, eu tive de me deslocar até Tomar. Só em Tomar é que eu consegui ter internet para poder mandar duas ou três fotografias.” A seguradora respondeu dias depois, as peritagens começaram quando puderam, e nesse intervalo a empresa teve de decidir o que fazia sem respostas fechadas. A pergunta surgiu logo ali, entre eles, em discurso direto e sem rodeios: “O que é que fazemos neste preciso momento, tendo em conta o volume de destruição?”
A tentação de entrar no armazém e salvar o que fosse possível foi travada pela segurança, e essa decisão atravessa toda a conversa como uma linha ética e operacional. “No primeiro dia, eventualmente, poderíamos ter entrado no armazém e tentar recuperar alguma coisa. No entanto, a segurança, o vento que se fazia sentir nos dias seguintes, eram chapas a balançar, eram vigas retorcidas sobre nós, era o chão encharcado, escorregadio.” Sérgio não dá voltas para fixar a prioridade. “Proteger o negócio é o foco de todos nós, mas, acima de tudo, proteger a saúde física e evitar acidentes, essa é a prioridade máxima.”
A Leiritécnica tem dez pessoas em permanência e, para lá da empresa, cada uma delas tinha também uma casa, uma família, os seus próprios estragos. Sérgio descreve essa divisão de forma quase crua. “Todos nós estávamos divididos em ‘o que é que nós podemos fazer aqui’ e ‘está-me a chover dentro de casa, tenho familiares que também precisam de ajuda’.” O papel da empresa, e o seu enquanto responsável no terreno, foi ir construindo um equilíbrio difícil entre a urgência do negócio e a vida de quem lá trabalha. “Tentamos prestar o máximo apoio às pessoas, para que elas também possam minimamente resolver os seus assuntos, e arranjando aqui um ponto de equilíbrio entre o que é que podemos fazer neste momento na empresa e o que é que podemos fazer para as pessoas também resolverem os seus próprios problemas.”
A Leiritécnica é um armazenista grossista, com atividade nacional, nascido em 1979, com negócio muito centrado em ventilação mecânica controlada para habitação (VMC), fixações, ferramentas e outros equipamentos, e isso significa que a sua força não está numa linha de produção, mas num armazém organizado, em stock, em expedição, em fluxo. Foi precisamente esse corpo logístico que caiu. Os escritórios ficaram, a mercadoria e a operação ficaram expostas e, em grande parte, perdidas. Reerguer, aqui, começou por uma pergunta logística sem qualquer glamour, onde arranjar um armazém.
A procura durou mais de uma semana e acabou por ser um retrato da própria região depois da tempestade. “Não há. Não há armazéns, porque ficaram destruídos.” Mesmo podendo trabalhar com um espaço mais deslocalizado do ponto de vista dos clientes, a empresa continuava a depender das pessoas. “Temos de pensar nas pessoas, em quem cá trabalha. Eu não as vou deslocar 30 quilómetros para conseguir um armazém.” Acabaram por encontrar uma solução mais pequena, provisória, que obriga a segmentar produto e a reduzir a oferta num primeiro momento, mas permite retomar sem partir tudo de novo.
Enquanto isso, o trabalho nos escritórios também é trabalho de reconstrução, e às vezes parece uma cena de pós-catástrofe administrativa. Há colegas a varrer, outros a separar material, outros a recuperar o que ainda existe de arquivo físico, mesmo encharcado. Sérgio dá um exemplo que resume a situação. “A colega da contabilidade [andava] a trepar por cima de paredes caídas para ir procurar o dossier fiscal, porque as Finanças podem pedir.” E logo explica o grau do estrago. “Não há pasta que se aproveite. Estão encharcadas.” A empresa funciona em 2026 com sistemas digitais, mas a burocracia continua a exigir papel e o papel ficou debaixo de água e de betão.
Na parte prática do financiamento e dos apoios, Sérgio separa bem as frentes. Primeiro, a decisão interna de continuar. “A entidade patronal assumiu que é para continuar.” Depois, a rede de parceiros que apareceu sem ser chamada. “Temos parceiros, fábricas e produtores externos que nos mandam palavras de apreço e de motivação e que estão dispostos a colaborar connosco.” A reputação de uma casa com décadas pesa nestas alturas e transforma-se em ajuda concreta. “Há clientes a centenas de quilómetros a dizer ‘tenho aqui um armazém, se vocês precisarem venham até cá, ocupem pelo tempo que quiserem’.”
O seguro, a banca e o Estado entram logo a seguir, mas entram com ritmos muito diferentes. Da seguradora, o que Sérgio tem nesta fase é a possibilidade de um adiantamento, e mesmo isso ele lê com cautela, porque percebe que pode cobrir apenas uma fatia da perda. “A seguradora diz ‘podemos fazer um adiantamento de X’”, mas logo trava a expectativa com a conta que já está a fazer de cabeça: “O X significa, se calhar, 20% ou 25% do capital total, por exemplo, para recheio”. E esse “recheio”, ali, não é detalhe de escritório, são empilhadores, equipamentos de elevação, porta-paletes, estruturas, material apanhado por água e poeira e viaturas de trabalho. “Temos viaturas completamente destruídas.” A banca aparece sobretudo sob a forma de crédito, o Estado ainda é uma promessa mal definida, e do lado do seguro fica uma incerteza básica, que ele formula como pergunta dirigida à seguradora. “Primeira questão: vai pagar o quê?”
No que toca a apoios públicos, fala de informação que circula e de soluções que ainda não aterram na empresa como resposta operacional. Ouviu falar em linhas, em sessões de esclarecimento, em suspensão temporária de contratos (lay-off), em crédito, mas aquilo que lhe falta é uma resposta simples, clara e rápida, daquelas que permitem começar com menos incerteza. “Até agora, não temos tido entidades que se tenham dirigido a nós a dizer ‘existe esta linha, existe a outra’.” A suspensão temporária, por enquanto, tentam evitar, porque a casa está em transição ativa, a demolir, a preparar armazém, a reorganizar, e os colegas têm trabalho útil mesmo fora da rotina normal.
A conversa alarga-se então à região e ao modo como Leiria se reergue quando o apoio tarda, e Sérgio entra aí num registo que aparece, com outras palavras, noutras empresas desta reportagem. “Leiria é o que é pelas pessoas, pelos empresários, pela capacidade de fazer acontecer.” A partir daí vem uma crítica que não é de ocasião nem de manchete, é de desgaste acumulado, à lentidão das respostas, à carga fiscal, à sensação de que a região aparece menos do que devia quando precisa de ajuda. “Leiria é um ponto de passagem”, atira, lembrando o peso industrial da zona e o pouco que esse peso vale quando chega a hora da urgência. E quando tenta explicar porque é que tantas empresas pequenas chegam frágeis a um choque destes, afina a ideia na fala dele, sem a limpar em excesso. “Não têm capital”, resume. “Eu dou, dou, dou, dou”, impostos, custos, reinvestimento, e “é o momento em que sou eu agora a precisar”. O que está ali, por baixo da frase, é isto, muita empresa chega ao desastre sem margem de tesouraria para aguentar semanas de paragem e espera.
Também na prevenção futura a conversa deixa de ser abstrata muito depressa. Sérgio pega primeiro na falha mais básica, o aviso, porque numa madrugada destas o tempo conta em minutos e nem isso chegou de forma útil. “Eu nem um SMS da Proteção Civil recebi.” O que foi circulando, já tarde e de noite, falava em vento forte, mas a escala real do que encontrou no recinto no dia seguinte obrigou-o a rever logo essa medida. A imagem que usa vale por uma explicação inteira, um contentor marítimo de congelação, com várias toneladas, arrancado do sítio, arrastado e tombado dentro da empresa. “Tínhamos ali um contentor marítimo de congelação que pesa cerca de sete toneladas e voou.” A partir daí, a pergunta sobre prevenção ganha outra densidade, porque o edifício parecia robusto, as empresas ao lado tiveram danos menores, e o fenómeno passou ali com uma violência muito localizada. Sérgio não esconde o medo, mas também não vende uma solução fácil. “Do ponto de vista da prevenção temos muito que pensar, temos muito que elaborar, temos muito que tomar medidas que nos protejam em situações destas.” A dúvida, ali, já não é se é preciso reforçar. É reforçar como, e até onde, quando o que aconteceu ultrapassou a escala do aviso e a memória de quase toda a gente.
Mário Figueiredo entra na conversa já com a demolição a decorrer e situa-se sem rodeios, como quem está ali para resolver uma fase ingrata do recomeço. Vem do grupo António Costa Almeida, de Gaia, e explica que o trabalho está dividido entre duas frentes, a demolição e o tratamento de resíduos. “A empresa-mãe faz demolições e a Costa Almeida Ambiente trata de todos os resíduos de construção e demolição. Aqui estão as duas a trabalhar.” O que está em curso em Santa Eufémia não é apenas deitar abaixo o que ficou instável, é desmontar, separar e encaminhar material num cenário em que quase tudo apareceu misturado, molhado e partido.
Quando recua a outras ocorrências semelhantes, Mário não vai às tempestades, vai aos incêndios. “Já tivemos alguns casos como este, mas foi em incêndios.” E a seguir deixa uma frase que ajuda a corrigir a distância entre o que se viu na televisão e o que se encontra no terreno. “A televisão acho que não faz justiça àquilo que nós vimos quando chegámos aqui.” A escala da destruição, ali, mede-se de perto, nas paredes abertas, nas estruturas torcidas e no volume de entulho que ainda está a ser retirado.
Do lado da mão de obra, confirma o que os empresários repetem ao longo da reportagem. “Existe muita falta de mão de obra.” O próprio facto de terem vindo de Gaia mostra isso, e também mostra a pressão destes dias, prioridades desviadas, máquinas e camiões puxados para onde a empresa precisa de voltar a mexer. “Tentou-se ter alguma consciência e desviar para aqui meios, porque neste momento é prioridade.” Ao mesmo tempo, Mário chama a atenção para uma escolha da Leiritécnica que não é a mais rápida, mas é a mais cuidada, separar e valorizar resíduos em vez de carregar tudo à pressa. “Podiam ter chamado alguém para carregar para camiões e mandar para algum lado. Não. Pensaram numa solução de ‘vamos valorizar, vamos pensar no ambiente’.” É mais lento, mas evita que a urgência resolva um problema criando outro.
Na segurança, os dois falam quase como uma só equipa, e isso talvez seja o melhor retrato das semanas passadas ali, entre máquinas, risco e pressa. Mário Figueiredo é taxativo quando a conversa chega à tentação de entrar em zonas instáveis para salvar material ou ganhar tempo. “Não devem, não, não podem.” A seguir dá um exemplo concreto, o mezanino que ainda querem aproveitar mas onde ninguém sobe enquanto não houver uma solução segura. “Eu não vou mandar ninguém lá para cima, porque o risco de cair é certo.” Sérgio Lima encaixa no mesmo raciocínio e explica que essa disciplina foi aplicada todos os dias, com avaliação constante do risco, várias vezes ao dia, em contacto permanente com a Costa Almeida, para decidir o que podia avançar, o que tinha de esperar e onde ninguém entrava. E fecha essa parte sem deixar margem para romantizar a urgência. “Por muito que nos custe estar a ver o trabalho de décadas a ser destruído e a ser carregado para o lixo, a segurança foi a prioridade máxima, não foi uma prioridade. Foi mesmo a prioridade máxima.”
Quando a demolição abranda por instantes, voltamos ao gesto de Sérgio com o telemóvel. Perguntamos por que continua a filmar e a resposta sai sem pose, mais perto de uma necessidade íntima do que de um arquivo técnico. “É fazer um registo. Nestas alturas há muitas coisas que nós fazemos que não temos noção do porquê. Há muitas emoções à volta.” Depois afina o sentido desse registo, e aí percebe-se melhor o que filma. “Reergueremos daqui.” O vídeo serve para o seguro, serve para memória, serve também para não perder a medida do caminho quando a empresa voltar a funcionar.
De Santa Eufémia seguimos para Leiria, junto ao estádio, onde encontramos Luís Febra, presidente da direção da NERLEI, a associação empresarial da região de Leiria, com um cenário que dá peso físico à conversa. Há filas de pessoas para recolha de bens alimentares e, ao lado, uma montanha de troncos, alguns com o volume de um carro, a entrar numa máquina que os tritura até quase pó. O barulho da madeira a ser moída acompanha a entrevista inteira e ajuda a pôr os números no corpo certo, o de uma região que ainda está a retirar matéria do desastre.
Luís Febra confirma o desenho que aparece de empresa em empresa, com produção afetada, a urgência obrigou a avançar com meios próprios antes de haver respostas fechadas de seguro ou Estado. “Uma grande maioria, sobretudo as pequenas e médias empresas que têm as áreas de produção afetadas e o negócio afetado, claramente avançaram.” Nas que tiveram impactos menores houve alguma margem para esperar pela peritagem. Nas outras, a sequência foi imediata, tapar telhado, fechar parede, ligar máquinas, tentar produzir e só depois ir atrás da compensação.
Nos números, Luís Febra mantém prudência institucional, mas não esconde a escala do que observa e do que vai cruzando com dados de participações e informação setorial. Refere valores já divulgados por outras entidades e depois assume a sua leitura como intuição informada, sublinhando que “vale o que vale”. “A minha intuição vai sempre acima dos 10 mil milhões. Muito acima dos 10 mil milhões. E tenho receio que, mesmo assim, este número seja muito otimista.” É um valor difícil de acomodar quando se ouve isolado, mas menos surpreendente depois de percorrer fábricas, restaurantes, armazéns e zonas industriais onde o estrago não foi apenas material e visível.
No emprego, Luís Febra contrapõe ao medo imediato um traço que reconhece no tecido empresarial da região, a vontade de segurar pessoas enquanto for possível. “Vejo Leiria muito motivada para evitar ao máximo despedimentos.” Há empresas a ponderar lay-off, e ele defende que numa catástrofe destas o mecanismo “devia cobrir a totalidade possível”, mas, na rede de contacto da NERLEI, não tem sinais “de despedimentos em massa ou planos assumidos nesse sentido”. O risco existe, sobretudo nas microempresas “com donos mais velhos” e pouca vontade de se endividarem “por mais dez ou quinze anos”, mas o impulso dominante ainda é “o de resistir”.
Quando lhe colocamos a morosidade das peritagens e dos apoios, Luís Febra separa a urgência moral da lentidão estrutural do sistema, sem absolver esta última. Há empresas que perderam praticamente tudo e para as quais, reconhece, a resposta ideal seria quase instantânea. “O ideal seria que no dia seguinte tivessem uma fábrica nova.” Depois vem a máquina pública, com regras, desenho de medidas, cadernos de encargos, validações, e o tempo arrasta-se. A proposta que leva para Lisboa e para as conversas com entidades públicas é objetiva, uma linha que permita adiantar uma parcela relevante do apoio, “até 25 por cento", com base em auto-relatório e confiança no empresário, para não deixar morrer empresas no intervalo entre o anúncio e a operacionalização. “O tempo é o nosso maior carrasco.”
Na comparação com crises anteriores, Luís Febra recusa juntar tudo no mesmo saco e a distinção é útil. “Os incêndios de Pedrógão tiveram uma dimensão humana e económica gravíssima, mas a escala deste impacto no tecido empresarial é outra.” A pandemia, por sua vez, foi transversal e apanhou toda a cadeia ao mesmo tempo. “Ficámos todos no mesmo nível.” Agora a ferida é localizada e isso torna-a mais dura para quem está dentro dela, porque o mercado continua a mexer à volta. “Aqui há um mercado a funcionar, há uma economia, uma cadeia estruturada, que desapareceu ou está muito afetada.”
No fim, a conversa entra no futuro próximo e na palavra que se tornou central em toda a região, redundância. Redundância de energia, redundância de telecomunicações, redundância real. Luís Febra fala dos milhares de clientes ainda sem internet e das empresas que foram comprar ligação por satélite para continuar a trabalhar, numa solução que há um ano pareceria exceção e agora entrou no vocabulário comum de empresas industriais e de serviços. “Hoje todas as empresas trabalham na nuvem. Sem internet, não funcionam.”
Seguimos então para a zona industrial de Leiria, onde o dia já abriu e quase parece outro, com luz mais limpa, fachadas recompostas e parques cheios. À primeira vista, muitas empresas parecem ter voltado ao normal e a tempestade reduz-se a sinais discretos, algumas placas dobradas, restos de madeira e metal encostados, trabalhos em topos de pavilhão, ruído de manutenção. É preciso entrar para perceber que a recuperação ainda decorre e que, em certos casos, a fachada nova é mesmo isso, fachada.
Na inCentea, o edifício preto e envidraçado já mostra os logótipos de novo e, de fora, pouca coisa denuncia o que ali entrou. Dentro, o átrio abre-se com andaimes, fitas de isolamento, luminárias pendentes, cabos expostos, resíduos no chão, corredores com material retirado, um open space com caixas e equipamentos empilhados, uma sala técnica com servidores abertos, técnicos de manutenção e limpeza a cruzarem-se com poucas pessoas da operação, porque muitas equipas continuam deslocalizadas. O cheiro a humidade, mais leve do que noutros sítios, ainda está lá.
Miguel Lopes, diretor de Estratégia e Inovação, apresenta o grupo com um enquadramento que mostra logo a escala do susto, nove países, quatro localizações em Portugal, sede em Leiria, e o centro de operações concentrado naquele polo. “Nós fomos afetados no centro de operação porque, em termos de infraestrutura que suporta todo o negócio, ela estava aqui.” É essa frase que transforma a destruição de uma zona industrial num problema internacional de continuidade de serviço.
Miguel recua primeiro ao barulho da noite e depois à manhã em que atravessou a cidade e encontrou uma destruição mais visível na zona industrial do que nas zonas habitacionais, pela própria natureza dos edifícios, muito metal, muita placa, pouca alvenaria. “Quando chegamos à zona industrial é que vemos verdadeira destruição.” E a imagem que encontra para a descrever é uma imagem forte. “Entramos num cenário de guerra na zona industrial, como se tivesse caído aqui uma bomba.” O edifício onde hoje a fachada está recomposta esteve lateralmente aberto, sem proteção, durante dias.
A chuva que se seguiu à madrugada agravou tudo. “Tínhamos uma cascata”, resume Miguel, para descrever a água a entrar e a atravessar pisos. O efeito no interior era o de uma inundação real, água a correr do segundo piso para o primeiro, aproximando-se da zona mais sensível da empresa, o centro de dados, a infraestrutura que suportava a operação em nove países e o acesso de clientes a serviços e suporte técnico. “Tínhamos uma inundação dentro do escritório, a invadir-nos o nosso sistema central, que é o nosso centro de dados.”
Numa empresa tecnológica, o estrago material e a paragem operacional confundem-se, e Miguel escolhe uma palavra simples para esse momento. “É catastrófico.” Com o centro de dados em baixo, as ligações de fibra em baixo e os telemóveis sem rede, a empresa ficou incontactável. “Estávamos todos em baixo.” Clientes em situações críticas, alguns também afetados pela tempestade, não conseguiam abrir pedidos nem contactar equipas, e houve quem fosse de carro às instalações para pedir ajuda presencialmente.
A resposta foi um plano de contingência posto à prova em cenário real e prolongado. O centro de dados foi deslocalizado para Lisboa, a equipa que coordenava a resposta foi deslocada para garantir comunicações e comando, e a empresa começou daí a reorganizar tudo, operação, equipas, espaços e prioridades. “Essa equipa deslocalizou-se imediatamente para Coimbra” porque ali havia condições para coordenar uma crise cujo horizonte ninguém conhecia. O transporte e reinstalação do centro de dados é tecnicamente o trabalho deles, mas a logística de uma cidade bloqueada foi outra coisa, “para fazer cinco quilómetros chegou-se a demorar duas horas”.
Em Leiria, a inCentea teve de recolocar mais de uma centena de pessoas e a resposta saiu do que já vinha da pandemia. “Nós temos, se não me falha a memória, 144 pessoas em Leiria, e essas pessoas tinham que ser relocalizadas”, enquadra Miguel Lopes. A empresa voltou a usar trabalho remoto e espaços improvisados à medida que a eletricidade e as comunicações regressavam. “Na pandemia, tínhamos passado a trabalhar em remoto”, lembra, e acrescenta que a retoma local também se fez com ajuda de fora: “Repusemos novos escritórios improvisados, neste caso na NERLEI e na Startup Leiria, que tinham disponibilizado espaços para empresas como nós poderem trabalhar.” Para voltar a coordenar tudo a partir de Leiria, montaram uma ligação por satélite. “Arranjámos um Starlink para começar a fazer as comunicações e poder trabalhar.”
Miguel Lopes sublinha ainda um efeito em cadeia que travou a recuperação: os próprios fornecedores também estavam atingidos. “Foi uma parte que não estávamos à espera, mas que era óbvio que aconteceria, que é a dificuldade de encontrar fornecedores disponíveis.” O problema ia dos carros aos vidros e à climatização. “Tínhamos 14 carros danificados aqui em Leiria”, e um dos reparadores da frota “teve também um problema nas suas instalações”. O mesmo aconteceu com outros serviços: “A empresa de vidros estava com um problema gravíssimo nas suas instalações e, nos ares condicionados, a mesma coisa”. A tempestade atrasou não só a empresa, mas também quem era preciso chamar para a reparar.
Nos prejuízos, Miguel faz questão de distinguir a natureza da inCentea da de uma fábrica de moldes ou de metal. Há danos materiais, há obras, relocalização de equipas, perda de faturação e custos de paragem, mas a escala não é a da “indústria pesada”. “No nosso caso, é na casa dos milhares e não de milhões.” Depois afina, “várias dezenas de milhares de euros”, com possibilidade de ir a “algumas centenas de milhares quando a conta fechar”. A resposta financeira foi avançar com capitais próprios e, quando necessário, “banca”, sem esperar pela chegada de seguros ou apoios. “Ou seja, iniciar o processo por nossa conta.”
Ao contrário de outras empresas da região, aqui o lay-off nunca esteve em cima da mesa e Miguel Lopes responde de forma direta quando lhe perguntamos isso: “Não esteve, por uma razão”, explicando que a operação foi redistribuída quase de imediato, com equipas deslocalizadas para outros pontos do grupo, gente a trabalhar a partir de casa quando a eletricidade foi voltando e soluções improvisadas na própria região. “Tivemos também colaboradores que eles próprios saíram do perímetro de Leiria, da zona afetada”, recorda, para conseguirem continuar a trabalhar até haver condições de regresso. O objetivo, desde o início, foi esse, manter o serviço a funcionar enquanto o edifício era recuperado por fases, e hoje Miguel Lopes garante que essa frente está estabilizada: “Sim, sim, sim”, responde, quando lhe perguntamos se a operação já está a cem por cento do ponto de vista funcional. O que ainda falta é a reposição total do espaço físico, e aí o horizonte continua contado em semanas. “Do ponto de vista físico, gostaríamos que, no espaço de um mês, tivéssemos tudo”, estima, “a contar de agora.”
A parte final da conversa é talvez a mais importante para o futuro e ajuda também a traduzir aquilo que parece mais técnico. A inCentea já tinha certificações internacionais na área da segurança da informação e da gestão de serviços tecnológicos, normas que obrigam a preparar e testar planos de contingência, recuperação e continuidade de serviço. Em termos simples, a empresa já treinava falhas graves antes de esta acontecer. O que faltou não foi método, foi escala de imaginação. “O plano é definido à imagem do imaginável.” E o imaginável deles, até aqui, não incluía uma catástrofe regional prolongada, com energia e comunicações comprometidas durante semanas. É desse choque entre plano e realidade que sai uma conclusão prática. “Nós não tínhamos gerador. Achávamos que os geradores que estavam disponíveis eram suficientes. Percebemos com esta situação que não chega.” A partir daqui, o novo plano passa por redundância própria, não apenas contratada.
Quando saímos da inCentea, a zona industrial de Leiria continua a parecer quase recomposta e talvez seja essa a armadilha destas semanas, a de confundir fachada com normalidade. Ao fim de um mês, muita coisa voltou a funcionar, muitos telhados já foram tapados, muitos parques já foram limpos, muita produção já regressou em parte ou por completo. O que não se vê de fora é o restante, o cheiro a humidade que ainda está dentro de edifícios, os arquivos encharcados, as fitas de isolamento, os equipamentos danificados por picos de energia, os geradores comprados, o combustível gasto, as peritagens que faltam, os pedidos sem resposta, os armazéns provisórios, as equipas espalhadas, as contas que continuam a correr.
É por isso que esta história é económica e humana ao mesmo tempo, e talvez seja mais humana precisamente por ser económica, porque o que está em causa não são abstrações, são salários, turnos, famílias inteiras ligadas à mesma empresa, microempresas que precisam de abrir antes de estarem prontas, dirigentes de associação a tentar transformar caos em mapa, uma empresa industrial a contratar mesmo depois da pancada, um restaurante a funcionar com tábuas e geradores, uma armazenista a filmar a própria demolição para se lembrar do ponto de partida, uma tecnológica a deslocar o centro de dados, o cérebro, para Lisboa e a montar uma célula de crise em Coimbra para não deixar cair nove países de operação.
Quatro semanas depois, a região já não está no ponto do choque e ainda não chegou ao ponto da reparação concluída. Está naquele intervalo mais duro, o que obriga a trabalhar e a reconstruir ao mesmo tempo, a remendar por fora enquanto se seca por dentro, a decidir rápido com dinheiro curto, a abrir antes do ideal, a esperar por apoios sem poder esperar para agir. Na Marinha Grande, em Vieira de Leiria, em Santa Eufémia e em Leiria, as vozes mudam, os setores mudam, a escala muda, mas a lógica repete-se, primeiro pôr de pé, depois acertar contas. É assim que esta região sabe fazer, e é também por isso que, vista de fora, parece que voltou depressa, quando na verdade continua todos os dias a voltar.
