Promover o CFO a CEO. Uma boa escolha para as empresas?

ECO - Parceiro CNN Portugal , Ana Batalha Oliveira
8 jan, 21:00
Galp

A Galp vai arrancar o ano com um novo CEO, que desempenhava, até agora, as funções de CFO. E não é caso único. O ECO/Capital Verde foi perceber os prós e contras deste tipo de transição

O novo CEO da Galp, Filipe Silva, assume as rédeas da empresa no arranque deste ano, em substituição de Andy Brown, que não terminou o mandato. O novo líder transitou do cargo de chefe das Finanças da petrolífera (CFO) para o de CEO. E não é caso único – só no setor energético nacional, houve nos últimos anos outra mudança semelhante, com o então CFO da EDP, Miguel Stilwell, a assumir também as funções de CEO da elétrica. Mas, do ponto de vista dos especialistas de recursos humanos, esta é uma boa opção para as empresas? O ECO/Capital Verde foi saber as vantagens e os riscos que a ascensão de um CFO a CEO acarreta.

Da parte dos mercados, a reação à última transição deste género no panorama das grandes cotadas portuguesas foi recebida com ânimo, olhando à estabilidade, antevendo-se uma continuidade na estratégia. Além disso, “um CFO, durante o seu percurso de carreira, adquire, à partida, várias capacidades e conhecimentos relevantes, e que serão bastante úteis numa função como a de CEO”, aponta Susana Costa, gestora das áreas de Finanças, Recursos Humanos e Legal na Robert Walters.

Aqui estão em causa capacidades de liderança, gestão de equipa ou resposta à pressão. Por outro lado, os conhecimentos em contabilidade, auditoria, consultoria, controlo financeiro, fusões e aquisições e gestão resultam num “entendimento profundo do negócio e da situação financeira das empresas, que permite definir a melhor estratégia a seguir”, além de que um CEO está sempre exposto a temas financeiros e a decisões de investimento, continua.

Ao mesmo tempo, um CEO deve ter domínio sobre o negócio da empresa, isto é, conhecer muito bem a organização, desde a cultura aos processos, algo que fica facilitado com vários anos de casa, indica Pedro Rocha e Silva, CEO da Neves de Almeida HR Consulting. Na gestão de stakeholders relevantes “um CFO dá robustez através da competência de relação com acionistas, investidores e entidades externas relevantes”, diz.

Estas áreas críticas para o sucesso da organização deverão ter estado por detrás da escolha de CEO, tanto no caso da Galp como da EDP, intui Rocha e Silva: “Acredito que foi muito mais o reconhecimento destas competências que levou ambos a ascenderem a CEO do que propriamente só estarem a ocupar o lugar de CFO”.

Filipe Crisóstomo Silva já ocupava a posição de CFO na petrolífera há mais de dez anos, tendo trabalhado com três diferentes CEO. Antes, teve responsabilidades como gestor financeiro no setor da banca. Miguel Stilwell era administrador financeiro da EDP desde 2018 e já contava com 20 anos de casa quando, em 2020, chegou a CEO, pois o seu antecessor, António Mexia, deixou o mandato por terminar na sequência de um processo legal que determinou a suspensão de funções.

O CEO não trabalha sozinho. Tudo depende da pessoa e da equipa, ou seja, do conselho de administração”, Pedro Rocha e Silva, CEO da Neves de Almeida HR Consulting

O líder da Neves de Almeida aponta uma diferença nestes dois casos. “Estamos a falar de alguém que desenvolveu grande parte da sua carreira em posições financeiras [Filipe Silva] e outra pessoa que teve mais exposição a outras áreas de negócio [Miguel Stilwell]”, observa, para depois defender que, regra geral, “faz sentido que alguém que assuma funções de CEO vá sendo exposto a desafios que o completem e deem uma visão mais integrada da organização. Na área financeira podemos ter visão transversal do negócio, mas é diferente de assumir responsabilidade noutras áreas, que dá uma amplitude um pouco maior”. Ter formação que permita uma visão mais alargada também ajudará a abraçar novos desafios e, sobre isto, é difícil ter-se visibilidade fora do contexto da empresa, ressalva.

Em paralelo, existem outros riscos a considerar na escolha de um CFO para CEO. Por exemplo, num contexto em que a empresa precise de crescer e inovar, pode ser mais arriscado, pelo perfil de maior controlo e contas certas associado aos responsáveis pelas finanças. “Mas o CEO não trabalha sozinho. Tudo depende da pessoa e da equipa, ou seja, do conselho de administração”, ressalva Rocha e Silva. Por outro lado, tendo em conta o momento de grande investimento que o setor energético está a viver, conhecimentos financeiros “são de extrema importância neste setor”, sublinha Susana Costa.

Uma tendência em vários setores 

Mas esta questão de eleger CFOs como CEO coloca-se sobretudo no setor energético? Embora os dois exemplos que serviram de ponto de partida neste artigo pertençam a esse mundo, o CEO da Neves de Almeida considera que não é exclusivo, nem sequer mais premente, entre as energéticas: “Vai acontecendo noutros setores também”, diz.

E, de facto, são vários os casos que se conhecem num leque alargado de setores, e não são de hoje. Indra Nooyi tornou-se CEO da PepsiCo em 2006, depois de ser nomeada CFO da mesma empresa em 2001. O CFO da British Airways, John Rishton, tornou-se CEO da Rolls-Royce em 2011. O CFO da Marriott Corporation, passou a CFO da Northwest Airlines e tornou-se o respetivo CEO em 1990, tendo depois assumido as mesmas funções de liderança de topo no Burguer King e na DHL.

Sobre serem escolhidas soluções internas ou candidatos externos à empresa, os internos são tidos por Susana Costa como “uma decisão mais segura em empresas complexas e de grande dimensão”, reconhecendo, porém, que “um candidato externo, com o perfil certo, é uma grande vantagem, pois traz novas ideias, tomada de decisão imparcial e não tem medo de tirar as pessoas da sua zona de conforto. Não há nada pior para um organismo do que a estagnação”, defende.

Neste sentido, diz Rocha e Silva, o ideal é conjugar sempre as duas vertentes: olhar para as soluções internas mas também para o mercado, percebendo as soluções que existem fora da empresa. Certo é que empresas da dimensão da Galp e EDP terão, tipicamente, sucessores identificados, um conjunto de candidatos internos e externos, escolhidos atempadamente.

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