ENTREVISTA || A Geração Z, conhecida pelo seu inconformismo e busca por realização imediata, surge agora como o principal alvo do Exército Português numa fase de profunda transformação. Guiados por valores como a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, estes jovens são hoje o presente e futuro das Forças Armadas. O Major-General José Dias Martins, chefe da Direção de Recursos Humanos do Exército, partilhou com a CNN Portugal, a partir da histórica Escola de Armas em Mafra, os desafios de atrair e reter estes talentos. Em entrevista, revela as estratégias de adaptação do Exército às características únicas desta geração, sem comprometer a sua missão primordial de defender a nação
Os orçamentos de defesa estão a subir um pouco por toda a Europa e Portugal não é exceção. Os três ramos têm as suas listas de compras atualizadas, mas sofrem com a falta de soldados. Ninguém é tão afetado como o exército neste campo. Esta geração está menos disposta a servir a vida militar?
Cada geração tem características que são resultantes da sociedade em que vivemos. Analisarmos gerações e denegrimos a geração atual comparando as suas características com gerações anteriores não é saudável para nenhuma instituição que quer comunicar com as pessoas e que quer receber as pessoas bem. Esta geração não é pior do que as outras, é diferente.
Nesta integração, o que interessa é estudar e perceber quais são os anseios, quais são as novas características e de que é que resultaram, para tentarmos fazer aqui um encontro entre aquilo que são as necessidades da instituição, adaptando às pessoas com que vivemos agora. Não vivemos com as pessoas de há 50 anos. E é esse exercício que estamos a fazer.
O que pensa desse desafio?
É aliciante, desafia-nos e isso é positivo. Perceber determinadas características dessas gerações e perceber também onde é que podemos melhorar, para que o estado final desejado seja não só uma missão cumprida para as forças armadas e para o exército, mas que simultaneamente faça com que as pessoas fiquem mais comprometidas. Uma empresa também é assim. Uma boa empresa quer certamente ter o seu capital humano comprometido com a missão.
Para chegar lá, tenho de ver que percurso tenho de fazer. E as características dos jovens de hoje dizem-nos que temos de fazer as coisas de forma diferente. Se compararmos com a minha geração, há uma diferença significativa da forma como a carreira é encarada. Quando entrei, pensávamos logo numa carreira longa. Notamos que os jovens hoje dão mais valor ao gostar do que fazem todos os dias, depois, se a carreira vai ser longa ou não, logo se vê.
Estamos nas redes sociais em força, porque sabemos que é onde está o nosso grupo-alvo".
É um choque grande?
Temos de olhar para eles e admitir que isso não está errado. Se os jovens querem sentir-se realizados hoje, fazer coisas que os desafiem, ter uma situação financeira que lhes permita viver com tranquilidade, então temos de ver o que precisamos de fazer para ir ao encontro disso. E a nossa missão cumpre-se na mesma.
Ao mesmo tempo que disputam esta mão-de-obra com qualquer empresa no mercado de trabalho…
Essa competição tem prós e contras. Por um lado, a condição militar pode ser um contra para muitas pessoas. Se falarmos de incêndios, por exemplo, podemos ter de dizer a um jovem que um incêndio se complicou durante a noite e que ele vai ter de ser destacado. Se ele tinha compromissos na sua vida particular, tudo isso vai ter de passar para segundo plano, porque a missão prevalece. O país não pode depender dos compromissos de cada um de nós.
Por outro lado, também há coisas a favor. Queremos que eles sintam que estão num lugar que olha para eles de uma forma social, que procura não olhar para eles como um algoritmo, mas sim como um ser humano. Suponhamos que um militar, de um momento para o outro, vai ter de ser deslocado para longe de casa. Ele vai ter de ter condições de habitabilidade para poder ter a sua vida.
Por exemplo…
Imaginemos um militar de Lisboa que já tem esposa e filhos. Um militar nestas condições, quando é deslocado para Chaves, terá certamente um apartamento para levar a família, se assim o entender. Teremos de pugnar para que naquele município haja condições em termos de infantário, etc. Esta é a dimensão social. No mundo empresarial, nem sempre é assim.
Mas essa é uma das áreas que tem sido criticada. O exército tem de dar mais nesta área?
Tem e está. Estamos a fazer um esforço muito grande com o nosso general-chefe desde o início do seu mandato e já há obra feita. O parque habitacional está a ser remodelado. O exército candidatou-se com sucesso no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) para ter verbas de relevo para renovar as messes de guarnição e todas as estruturas que apoiam o militar que está deslocado.
É claro que isto tem dores de parto associadas. Essa injeção de capital está a acontecer e as obras já estão a acontecer. É inevitável. Quando reabrirem, estas estruturas já abrem com uma multiplicação de quantidade e qualidade que vai ser muito importante para o militar deslocado.
O exército ainda é uma instituição maioritariamente composta por homens, mas que caiu nos últimos anos no número de efetivos. O exército tem interesse em recrutar mais mulheres?
Temos muito interesse. Sentimos também alguma vaidade na forma como a mulher cumpre as suas missões e se realiza no exército. Somos uma sociedade onde as mulheres ainda se deparam com problemas no local de trabalho, com problemas de acesso a chefias ou até de remuneração. Às vezes a mulher sente-se menorizada na sociedade global, em determinadas condições. No exército, estes tipos de sintomas estão completamente debelados, porque vencemos pelo posto.
Na tropa, acaba por ser promovida segundo e consoante as suas classificações, os seus pergaminhos de carreira, e não por ser mulher. Não é mais cedo ou mais tarde coronel, por ser ou não ser mulher. De várias entrevistas diretas que fiz a mulheres praças, sargento e oficial, verificamos que não sente isso. O que a mulher pretende é não ser tratada à parte. Ela pretende ser tratada como militar que é. E é assim que é tratada.
O fim do Serviço Militar Obrigatório foi, de facto, um marco, porque passou a ditar que as pessoas já não vêm porque têm de vir, mas sim porque querem".
Mas como é que olham para a queda do número de efetivos das Forças Armadas? Pensam que vão ser capazes de reverter o cenário?
A reversão aconteceu no ano de 2024. Tínhamos esses números em queda livre há alguns anos, é verdade, temos de os assumir com frontalidade. E isso para mim resultou de dois fatores. Por um lado, a nossa capacidade de chegar ao nosso grupo-alvo para que ele esteja connosco, embora exista o fato imutável da demografia. O número de jovens que temos no país é o que é. Tanto para nós como para qualquer grupo empresarial, embora tenhamos a especificidade de apenas recrutar jovens portugueses. É um fator limitativo, mas muito importante para o nosso ADN.
Em 2024, conseguimos fazer a inflexão da queda e esse era precisamente o nosso objetivo para esse ano. Na seção de pessoal tínhamos interpretado que tínhamos de suster a esta queda livre. E foi isso que aconteceu. Conseguimos chegar ao final do ano com um número de militares idêntico ao que tínhamos em janeiro e isso já não acontecia há muitos anos. Normalmente estávamos a terminar o ano sempre com um déficit.
E para este ano?
Para este ano o grande objetivo é crescer. Mas para isso não podemos continuar a fazer tudo igual. Temos de mudar em determinadas coisas. No vetor de como chegamos às pessoas, comunicando pelos canais que chegam ao nosso público-alvo. Se não o fizer, é como tentar falar ao telefone com alguém sem ter rede. À data de hoje, não querendo cantar vitória, mas o crescimento é efetivo. Crescemos consideravelmente seja no Quadro Permanente, seja Regime de Contrato Especial, seja ao Regime Voluntariado/Contrato.
O número de entradas parece estar a melhorar. Mas um dos grandes problemas era o elevado número de saídas. Como está a retenção de militares no exército?
Não gosto de utilizar a palavra retenção, prefiro dizer permanência. Esses números também melhoraram, estamos a aumentar a média de tempo que as pessoas estão connosco. Conseguimos verificar que estamos a conseguir ganhar alguns meses e estes jovens estão a rescindir mais tarde. No global, temos de ter mais gente e ficar mais tempo connosco. Entrou mais gente e saiu menos gente, logo, crescemos até agora.
Se chegarmos a dezembro com o tipo de resultados que tivemos até agosto, poderemos dizer com toda a certeza: crescemos. Agora temos de olhar já para 2026 e para os anos vindouros, para tornar este crescimento contínuo e permanente.
Estar a ser áspero e rude para uma pessoa não lhe vai dar melhor formação".
A visão do exército está a mudar?
Há coisas que estão a mudar. Temos de terminar a visão 'acasernada' do exército, com quartos com muita gente. Hoje o militar tem de ter uma realidade assente em quartos com menos gente por quarto e mais condições. Os quartos têm um edredom com o símbolo do exército e móveis de madeira para cada militar. A realidade das casernas já não se compadece com esta geração.
É uma visão muito diferente da imagem que existe da tropa de antigamente…
Antigamente havia muito a ideia de que ser áspero fazia parte da formação. Hoje entendemos que isso não contribui em nada para a formação de um militar. Estar a ser áspero e rude para uma pessoa não lhe vai dar melhor formação. É possível o recruta fazer carreira de tiro, aprender a trabalhar com a arma, ganhar resistência e fazer tudo na mesma sem ter de passar por isso.
Historicamente, na recruta, o indivíduo sentia-se logo encolhido quando surgia um sargento ou um oficial que falava de uma forma assustadora. Hoje isso não pode acontecer. Já não estamos a falar de serviço militar obrigatório, estamos a falar de cidadãos e pessoas que escolhem partilhar parte da sua vida profissional connosco. Temos de ser cordiais. Há outras formas de garantir a disciplina e o respeito que não essa.
Foi uma mudança fácil?
Isto faz-se paulatinamente crescendo todos os dias. Temos de perceber e ir aos locais, para verificar o que às vezes pode ser uma cultura mais enraizada, um bocado presa ao passado. E até com essas pessoas tenho de saber estar e falar. É preferível dizer ao comandante que é preciso mudar este ou outro aspeto e perceber porque é que são recebidos em determinado sítio. Depois voltamos a visitar a unidade e reparamos que as coisas estão muito melhor, mesmo sem gastar nada do ponto de vista financeiro. Hoje, o paradigma é outro.
Isso traduz numa diminuição dos critérios?
Isto não significa que quando for para fazer corrida ou uma sessão de treino, não estaremos lá com o nosso rigor. O militar tem de atingir certos níveis para que seja possível cumprir uma missão na Roménia ou na República Centro Africana. Até para sua própria proteção, porque se não for resistente, não souber utilizar a arma, não souber tecnicamente operar com o rádio, a vida dele e dos que estão com ele vai estar em risco.
Os critérios físicos mantêm-se mesmo com o advento das novas tecnologias? Um militar treinado para pilotar um drone precisa de preparação física?
Entendemos o fator capacidade física como um todo. Esse militar que está a pilotar um drone, numa circunstância que não é de grande exigência física, pode ver tudo mudar em poucos segundos. De um momento para o outro, há uma ação inimiga que faz com este militar precise de ter alguma resiliência. Naturalmente que um indivíduo impreparado, que não faz treino físico, tem uma alimentação incorreta, vai ter muito mais dificuldade. Temos de estar preparados para estar ativos e descansar menos nas situações de crise.
Sentimos também alguma vaidade na forma como a mulher cumpre as suas missões e se realiza no exército".
Mas isso traduz-se no quê, na prática?
Gostamos de ter metas e limites equilibrados. Se vou recrutar um camarada, para determinada função no exército, também não vou estabelecer limites de superatleta, como se fosse para os Jogos Olímpicos. Se um militar quer ir para os comandos ou para os paraquedistas, faz sentido aumentar a exigência física. A palavra-chave para o fator crescimento no exército é a gradualidade.
Se uma pessoa não está preparada para fazer uma maratona, se calhar faz sentido começar num nível em que sinta psicologicamente que está a evoluir e não está a ser massacrada desnecessariamente. Não há interesse em que um recruta fique logo todo dorido na primeira semana, quase sem andar, para não evoluir nada, apanhar um trauma e perceber que afinal tem muitas fragilidades. Podemos fazer de outra maneira.
Se calhar ao fim de três ou quatro meses chega na mesma àquele nível, mas percorre outro caminho. É muito diferente do que se fazia antigamente, onde se entrava numa situação de choque em que a pessoa tinha de atingir logo determinados níveis. Havia uma filosofia e uma psicologia associada aos primeiros dias que hoje não queremos. O que queremos é que o militar chegue mesmo àquele nível e esteja apto para cumprir missões.
Quais os fatores de mudança?
Estamos no terceiro curso do quadro permanente e este é um dos fatores de retenção dos recursos humanos, a abertura do quadro permanente de praças que não existia dentro do exército. Um jovem praça podia estar connosco até seis anos, no Regime de Contrato (RC). Depois existia um Regime de Contrato Especial (RCE), que podia ir, consoante a especialidade da sua área de formação, até aos 18 anos para alguns. Há um ano e meio fizemos uma coisa que é pioneira no exército, nunca tinha acontecido, que é Quadro Permanente (QP). É o indivíduo que casa com a tropa.
Estes jovens tinham sempre este teto máximo para estar connosco. A relação era sempre temporária e ele tinha sempre na mente que não pertencia exatamente à permanência na família. Hoje já não. Com o curso do QP para praças, o jovem acaba a formação sendo promovido a cabo adjunto e, com esse posto, passa a estar no quadro permanente. Tal como acontece com um praça da GNR.
Há muita procura por parte dos jovens praças a entrar para os quadros do exército?
Até agora, do curso que estamos a preparar para o próximo, estamos com uma média de sete candidaturas para cada vaga. Temos um total de 110 vagas, estabelecidas pela tutela política, porque é uma matéria que tem a ver com o orçamento, para a qual temos 700 alunos voluntários. Há cerca de 600 que ficaram à espera do próximo curso. Isto é um potencial recrutável muito grande e significa que há vontade por parte dos praças.
Acredita que o número de vagas deveria ser expandido?
Sim, mas a administração de pessoal tem de olhar para a tropa como um todo. Temos de pensar nos militares que entram hoje no Quadro Permanente e terminam hoje o curso, mas também pensar nele daqui a 30 anos. Seria fácil pedir ao senhor ministro para aumentar o número de vagas para 500, em vez de 100. Mas isso quer dizer que esses 500 vão ser todos mais idosos ao mesmo tempo. Temos de ter o cuidado de olhar para este crescimento de forma gradual.
Se fizer um curso muito grande hoje e atingir os números que julgo necessários e ficar por aqui, daqui a 20 ou 30 anos vamos ter problemas. Este é um problema que sentimos com os civis que trabalham na manutenção militar que, mesmo sendo gente muito boa, com um grande espírito de missão, estão todos a ficar idosos em simultâneo. Agora, estão todos a ir embora ao mesmo tempo e isso está a criar-nos um problema, embora isso tenha resultado da extinção da manutenção militar. Ainda assim, devido ao potencial, estamos a pedir à tutela política para aumentar o número de vagas no curso do QP de 110 para 150 ou 200, porque verificámos que estamos com uma média de idades superior à que esperávamos. Estas medidas não vão ter um resultado em 2026, mas devem ser tomadas agora para que daqui a uma década o resultado apareça.
Qual é o perfil do recruta do exército português?
Quando nos centramos na geração Z, temos de compreender que o tipo de relações profissionais que estes tendem a adotar e a perseguir na sua vida são temporais e flexíveis. Já não é aquele tipo de pessoa que não faz questão de ter um emprego para a vida. Hoje está aqui, amanhã, se calhar, não se importa de estar no Luxemburgo a trabalhar num hotel.
Identificamos também que o contrato psicológico desta geração é enfraquecido. Tem a ver com a facilidade com que o espírito de missão possa ser abalado. Ou seja, quando enfrentam adversidades, começam logo em busca de alternativas. Mas mesmo que essas alternativas não sejam encontradas, o espírito de missão fica permanentemente abalado. Nota-se bem logo no primeiro dia. Se os jovens chegam aqui a uma unidade e são mal recebidos, não gostam do sítio ou das instalações, pedem logo para sair.
Que outras características denotam?
São trabalhadores mais exigentes e inconformados. No passado, quando íamos para missões no exterior, para a Bósnia e para Timor, íamos com uma vontade de ir e cumprir, memorizando muito os riscos associados. Íamos com um espírito de grupo. Na consequência da missão, surgem as condecorações, um pouco como consequência. É o que chamamos o nosso salário moral. Há uns anos, quando era comandante durante uma missão no Afeganistão, um jovem abordou-me e perguntou-me que condecoração é que a missão lhe iria dar. A pergunta impressionou-me, tanto que nunca mais me esqueci dela.
A geração Z tem também uma maior valorização das competências pessoais e das pessoas. Hoje temos a geração mais qualificada. As ferramentas digitais, quando bem utilizadas, dão um acesso muito grande a informações que enriquecem muito as pessoas. Esta geração dá também uma grande importância ao contexto social e familiar. No passado, era natural receber uma ordem para ser colocado a 300 quilómetros de casa e dizer à nossa mulher ou namorada que a ordem ia ter de prevalecer. Hoje esse é um fator altamente desmoralizante para a família.
O exército mudou? Já não são os recrutas que se adaptam ao exército, é o exército que se adapta ao recruta?
A relação tornou-se mais complexa. A sociedade enriqueceu, ganhou complexidade. Antigamente, costumávamos dizer que casávamos com a tropa. Hoje essa relação é uma espécie de bigamia. Há coisas que do passado que hoje não consigo comprar. Não aceitava na altura, como jovem oficial, mas hoje aceito muito menos. Visões como a de ter entrado para a tropa então a família passa a ser algo secundário. Acho que isto é uma forma de viver um bocado aritmética e redutora.
Se me perguntar o que é que é mais importante, a instituição exército ou a família, digo que depende do momento. Numa situação de crise, como foi na pandemia ou agora nos incêndios, onde há populações em risco, respondo que é o exército. Mas sabendo que quando a crise acabar, eles vão ter de voltar a sentir que são a prioridade. Parece-me uma forma equilibrada de estar ao longo da vida.
Como é que o exército definiu essas características das novas gerações?
Todos estes traços que definimos são apoiados pelo Centro de Psicologia Aplicada do Exército (CPAI), que faz um trabalho no terreno muito importante do acompanhamento, desde a preparação e durante o processo de recrutamento e também tem aquilo que é o estudo demográfico da sociedade. Há também muito trabalho de campo porque em termos de acompanhamento da moral e bem-estar dos militares ao longo de toda a carreira, com inquéritos confidenciais. Também há um acompanhamento científico muito grande no caso da medicina, no estudo da motricidade humana e da evolução da sociedade em termos globais, de forma que saibamos exatamente qual é a condição física dos nossos jovens nos dias de hoje.
Todos estes estudos são depois condensados para que haja uma adaptação da própria instituição. Não é apenas um acompanhamento mental, há também um acompanhamento físico. Estes programas de evolução são estudados para que possamos implementar e readaptar processos de formação e das atividades do dia-a-dia. Ou seja, há um acompanhamento constante da parte mental, social e da parte física.
Mas o centro de psicologia serve só para acompanhamento ou também tem uma posição ativa?
Em 2024, o CPAI criou o Programa de Promoção da Robustez Mental com o objetivo de contribuir para o fortalecimento da capacidade psicológica, contribuindo desta forma para que os militares estejam mais bem preparados para responder às adversidades de forma positiva e resiliente. O objetivo é promover nos recrutas a tomada de decisão consciente, racional, ao invés da tomada de decisão impulsiva, emocional.
Capacitar os mesmos com as ferramentas que lhe permitam desenvolver a robustez para uma ligação entre dificuldades percecionadas e a superação dos obstáculos assente em três pilares: o do controlo das emoções, o do compromisso e o do desafio.
Como é que isso é feito? O que é que aprendem?
O programa tem um conjunto de inquéritos que são feitos aos recrutas logo no início. É um questionário de avaliação aos fatores de saída e retenção que é respondido pelos recrutas no dia da incorporação, onde estão os nossos psicólogos. Quando questionados acerca do motivo de ingressar no exército, 10% dos jovens põem em primeiro lugar desenvolver a robustez mental e psicológica. A principal é servir a pátria e defender o país, a segunda a atividade física que o exército proporciona, a terceira é ter condições de trabalho, a quarta é desenvolver a minha robustez mental e a última é a possibilidade de sair de casa e ser independente. Existe depois outro questionário a meio da recruta e outro no fim, o que nos fornece os dados para permitir compreender aquilo que os nossos jovens pensam de nós.
Como é que lidam com essas expectativas?
Consideramos que o exército é um mundo de oportunidades. Antigamente havia a visão de que um indivíduo que vinha para a tropa tinha de ser um Adonis, fisicamente muito desenvolvido, uma máquina de guerra. Essa visão, por si só, é redutora. Queremos olhar para o exército como olhamos para a sociedade. No exército temos pessoas que trabalham no laboratório, investigadores, cozinheiros, pessoas da comunicação, serralheiros, metalúrgicos, um combatente, bem como o homem que sabe conduzir um carro de combate e várias plataformas tecnológicas altamente complexas.
Precisamos de todas estas coisas, não somos apenas um exército operacional. O indivíduo que está na retaguarda a tratar da logística, a gerir contratos públicos, é tão importante como o outro. São estas pessoas que criam as condições para que seja possível destacar tropa onde ela vai ter de cumprir missões com condições para que ele viva lá todos os dias. Ou seja, queremos dizer aos jovens que, seja rapaz ou rapariga, há espaço para vocês, mesmo que queiram ser psicólogos, juristas ou eletricistas.
De onde vem o jovem recruta do exército?
A demografia é um fator imutável e determinante. Sabemos que existem menos pessoas no sul do país e não podemos mudar isso. Nesse sentido, Lisboa e Porto são as maiores regiões. Depois destacam-se Viseu, Leiria, Braga, Aveiro, Coimbra, Setúbal e Santarém, como os distritos onde temos as maiores percentagens de origens. Seguem-se as ilhas da Madeira e São Miguel.
Como é que é feito o contacto com os jovens?
Estamos nas redes sociais em força, porque sabemos que é onde está o nosso grupo-alvo. Para além disso, a ida às escolas é fundamental e permanente. E as escolas virem ao exército também. Sabemos que as redes sociais, para a Geração Z, são o vetor de comunicação mais importante.
As feiras de emprego também são importantes. Este ano, em Lagoa, no Algarve, vamos ter uma estrutura muito forte de representação do exército na Fatacil, uma feira de emprego. Vamos lá ter 40 a 50 pessoas, um núcleo de comandos e de paraquedistas, bem como vários equipamentos. Mas fazemos o mesmo na Qualifica, em Matosinhos, ou na Futurália, em Lisboa. O objetivo é mostrarmo-nos como uma verdadeira oportunidade para a vida e de que há lugares para todos, desde veterinários a juristas.
Tudo o que descreve aponta para uma mudança profunda da cultura…
É um processo contínuo. O exército não se transforma hoje, transforma-se permanentemente. Isto não é um choque para nós. Não as podemos associar a uma espécie de fronteira. Mas diria que temos aqui uma zona cinzenta na última década, em que tentámos operar uma transformação cultural. Ao longo desta década, onde o número de efetivos foi caindo, fomos debatendo com o estudo permanente de estratégias para ultrapassar esta questão.
O fim do Serviço Militar Obrigatório foi, de facto, um marco, porque passou a ditar que as pessoas já não vêm porque têm de vir, mas sim porque querem. Isto veio mudar significativamente o paradigma cultural da instituição. Isto criou uma alteração de paradigma para quem vem, mas também para quem cá estava.
Os recursos humanos e a sustentabilidade do exército dependem em grande parte do seu trabalho. Como é que olha para o Serviço Militar Obrigatório (SMO)?
Não quero que venha um indivíduo obrigado porque a nação lhe diz que tem de estar aqui contra a sua vontade, mesmo sem ter jeito nenhum para isto ou formação. O que vai acabar por acontecer é que vamos ter muita dificuldade em formá-lo. Também não quero que o país sinta que as pessoas são arrancadas de forma unilateral das suas vidas para vir resolver o problema das Forças Armadas, porque isto tem outras interpretações. Nos tempos que correm, este cenário não me parece desejável, nem para a sociedade civil nem para a sociedade militar. Não me parece que seja uma boa solução.
Depois há quem possa apontar os casos que existem no norte da Europa, onde vários países voltaram a aplicar o SMO. Sim, é verdade, mas temos de adequar às suas circunstâncias geográficas, geoestratégicas e até em termos de tecido formativo. A proximidade que estes países têm da fronteira russa é uma boa motivação. E no fundo é disso que se trata também, ter pessoas motivadas no exército, pagas adequadamente e que se sintam dignificadas.
E é esse o caminho que está a ser percorrido em Portugal?
Creio que sim. Estamos a dar passos muito concretos, no qual destacaria o quadro permanente de praças. Mas temos de ter cuidado e estudar casos passados para evitar os riscos de daqui a dez anos termos estes indivíduos desmotivados, fora de forma e a tornar-se um peso morto para a organização. Cabe a mim, fazer com que ele tenha algum dinamismo na carreira, criando alternância de funções e ter qualificações que lhe garantam evolução e reconhecimento externo. Aprendemos muito com a Marinha, que tem o quadro permanente há mais anos, e ajudou-nos muito a aplicar as suas lições.
Como é que está a correr?
O nosso objetivo é atingir o que está plasmado no decreto-lei de efetivos, que determina que as Forças Armadas portuguesas devem ter um mínimo de 32 mil efetivos. Atualmente, o exército tem 12.593 efetivos, dos quais 1.729 são civis, que incluem assistentes operacionais, técnicos superiores, juristas, que pertencem aos quadros. Dentro destes números estão dois mil oficiais e 2.614 sargentos. Temos 4.661 praças em Regime de Voluntariado. No quadro permanente de praças temos atualmente 220, uma vez que estamos a terminar o segundo curso e a preparar já o terceiro. Ou seja, se estes 12.593 efetivos subirem para um número que ande perto dos 15 ou 16 mil, creio que será um objetivo muito meritório.
Qual é a vossa expectativa para este ano? É de crescimento?
Desde 2013 tivemos uma queda abrupta, com exceção do período da pandemia, onde houve o congelamento de contratos, onde militares que estavam programados para sair acabaram por ficar mais um ano. Em 2024 foi quando conseguimos bater no fundo. Em 2024 conseguimos fazer uma inflexão da queda [do número de militares]. Hoje posso dizer, com alguma satisfação, que estamos a crescer. Se nos correr como está a correr, chegamos ao final do ano com o equivalente a um batalhão, o que significa mais 500 a 700 pessoas do que há um ano.
Esse crescimento deve-se a uma maior retenção ou à entrada de um maior número de recrutas?
O que está a ter melhor resultado é a dinâmica do Regime Voluntário e Regime de Contrato dos praças, que é precisamente a área onde existe maior stress. Juntamos a este crescimento, obviamente, o crescimento do quadro permanente. A recruta normal, que hoje chamamos de Curso de Formação Geral Comum de Praças de Exército, foi aumentada e estamos a fazer muitos turnos por ano. Estamos a fazer sete turnos. Até poderíamos fazer mais, mas aí poderíamos estar a esforçar em demasia a nossa capacidade formativa. Fazer sete turnos equivale a que, sete vezes por ano, há centros de formação a incorporar, a fardar, a fazer mais um curso, que tem de ter equipas de instrução que são muito necessárias na estrutura operacional para ir para missões para o estrangeiro.
Estamos a trabalhar no quinto turno, que começa agora em setembro. No ano passado, o mesmo curso incorporou 149 recrutas. Para este ano, já tenho 100 aptos e 281 jovens em provas para fazer a incorporação. Mesmo que consideremos uma erosão na ordem dos 30%, estamos a falar de um crescimento considerável. Aliás, todos os turnos feitos este ano foram superiores aos períodos homólogos de 2024.
Porque é que não fazem mais?
Porque senão o sistema rebenta. As sete incorporações que fazemos por ano permitem-nos incorporar em vários períodos do ano. Se só tiver dois turnos, o jovem entra no centro de recrutamento, dizem-lhe que só vai haver uma recruta dentro de vários meses e este é um período em que ele fica à mercê do mercado de trabalho. Pode surgir-lhe uma oportunidade e ele pode não querer esperar. Para nós, sete é o equilíbrio ideal e que está a funcionar.
A mensagem é qual?
Não basta ter os melhores equipamentos. Posso ter os melhores equipamentos, mas se não cuidar das pessoas, que são a base para tudo, se não tiver pessoas que querem estar na instituição, com têm o know-how, não me adianta nada. O cerne da questão no exército é, inequivocamente, a questão das pessoas. Compreender as pessoas da sociedade atual sem saudosismos e denegrir as gerações porque gostaríamos que fossem diferentes.
Temos de verificar onde é que estão as suas super qualidades, verificar onde é que estão as vulnerabilidades que pretendo esbater e conseguir trabalhar com esta geração para chegar àquela visão de que tenho umas Forças Armadas competentes e disponíveis para a defesa nacional.
