Senhoras e senhores professores de gestão e liderança, analisem por favor António Costa vs. Pedro Nuno (e analisaram mesmo)

1 jul, 21:04
António Costa e Pedro Nuno Santos

O que dizem os manuais de gestão quando, numa equipa de trabalho, um elemento toma uma decisão com consequências importantes à revelia de um superior hierárquico? Dizem muitas coisas, desde punição a proteção do trabalhador - e às vezes até recomendam que uma pessoa seja "encorajada a ultrapassar a sua esfera de poder"

O caso Pedro Nuno vs. António Costa terminou sem demissões: o ministro fez uma espécie de pedido de desculpas, Marcelo deu um raspanete a Costa, Costa não quis saber e manteve o ministro. Daniel Traça, professor catedrático e diretor da Nova School of Business and Economics, considera que o importante é assegurar que o "espírito de confiança" regresse à equipa. Em declarações à CNN Portugal, sublinha que em qualquer ambiente de trabalho "acidentes acontecem, uns mais graves do que outros", mas é "importante que a confiança volte a reinar" e que os acidentes sejam ultrapassados. "Tudo é ultrapassável. Somos seres humanos, temos de ter disponibilidade para conversar. O importante é repor a confiança porque estas coisas não podem permanecer vivas durante muito tempo."

Já Patrícia Teixeira Lopes, vice-diretora da Porto Business School, afirma à CNN Portugal que "quando algo não corre conforme o esperado" em ambiente empresarial o primeiro passo é fazer "uma análise das causas". "Numa lógica de autonomia, a pessoa tem de ser responsável e saber explicar porquê. Isto tem que ver com lealdade e confiança e se eu tenho confiança nessa pessoa pode haver um motivo" para a sua decisão. "Se algo não corre conforme esperado, a primeira ideia em equipa é perceber o porquê, não é apontar o dedo", sublinha. Depois do processo de análise "normalmente até se acaba por proteger" o trabalhador e deve haver "um processo de aprendizagem".

No entanto, Patrícia Teixeira Lopes é perentória: "Há valores que não se podem quebrar, como a lealdade, a confiança e o espírito de equipa", caso contrário "podem levar a situações de rutura". Quando isso acontece "o melhor é conversar com a pessoa e dizer que esta não integra os valores da equipa e há momentos em que também é necessário tomar essas decisões".

Patrícia Teixeira Lopes sublinha que "as boas equipas têm um conjunto de instrumentos que evitam que estas situações aconteçam". A docente da Porto Business School explica que "para regular e alinhar o comportamento das pessoas de uma equipa é preciso que os valores da equipa estejam bem definidos e sejam assumidos". "Toda a equipa tem de os compreender e estar alinhada com esses valores", acrescenta. Por outro lado, "há um conjunto de processos que definem como se tomam decisões e todos esses processos devem estar escritos". "Nestes processos cada pessoa tem o seu papel e é importante delegar, dar autonomia", o que implica "uma responsabilização". São os líderes e gestores os responsáveis pela definição desses valores e procedimentos pela criação das linhas de poderes.

Por sua vez, Luís Caeiro, professor e coordenador de programas nas áreas de Liderança e Gestão de Recursos Humanos na Católica Lisbon School of Business & Economics, destaca que há uma grande diferença entre a cultura política e a cultura empresarial: "Enquanto na cultura política, a nível de poder, tende-se a maximizar os poderes que são atribuídos, numa empresa a tendência é um bocadinho ao contrário, é usar com prudência os poderes que são atribuídos, sempre com receio de excederem esses poderes. Nas empresas temos um critério que é este: às vezes tem de se infringir para se evitar problemas maiores. Em certos casos a pessoa até pode ser encorajada a ultrapassar a sua esfera de poder", frisa Luís Caeiro.

De qualquer forma, quando esse poder é excedido, o professor sublinha que as organizações devem ter em conta três parâmetros e o primeiro está relacionado com "o prejuízo que a decisão da pessoa tem". Quando o prejuízo é ao nível da imagem pública e há "danos reputacionais", esse prejuízo pode ser considerado mais grave do que quando "afeta apenas os resultados ou o normal funcionamento da empresa". "Se prejudicou apenas os resultados, pode não levar a consequências muito notórias."

O segundo aspeto importante é a motivação do funcionário: perceber que objetivos tinha. "Para quê? Quem beneficiou com isso? Pode ser mais grave ou menos grave", refere. Por último, Luís Caeiro vinca que "o abuso de poder de decisão é mais grave numas estruturas do que noutras". "Quanto mais uma área de negócio é regulada, mais grave é o abuso na tomada de decisão. Na banca, nos seguros, por exemplo, os abusos de poder são mais graves porque os níveis de tomada de decisão estão muito bem definidos, têm barreiras muito claras", completa. Por outro lado, nas empresas mais flexíveis "os limites de tomada de decisão não estão bem definidos" e "se um subordinado tomar uma decisão mais ousada há poucos perigos de ser punido por isso".

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