O Psicólogo Responde é uma rubrica sobre saúde mental para ler todas as semanas. Tem comentários ou sugestões? Escreva para opsicologoresponde@cnnportugal.pt
A saúde mental no trabalho tem vindo a ser uma preocupação central, em termos mundiais. O stress, a ansiedade e a depressão constituem o segundo problema de saúde ocupacional mais comum nos trabalhadores europeus, segundo a Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (osha.europa.eu). Em Portugal, estima-se que o stress e o burnout custem às empresas 5,3 mil milhões de euros por ano, de acordo com o Relatório “Custo do Stresse e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho em Portugal”, da Ordem dos Psicólogos Portugueses.
O bem-estar no trabalho é, e deve ser, um tema central na agenda da atualidade. Nesse sentido, a questão de hoje enquadra-se exatamente nos fatores psicossociais que impactam a saúde psicológica e ocupacional.
Para responder à pergunta, vamos, em primeiro lugar, analisar o problema, diferenciando dois tipos de liderança que poderão caracterizar os “chefes difíceis”: a liderança exigente e a liderança abusiva.
A liderança exigente é aquela liderança rígida e pouco empática, controladora e resistente à mudança, que muitas vezes apresenta decisões contraditórias, um perfeccionismo ou uma desorganização na forma de liderar, e que poderá ser difícil, mas funcional.
A liderança abusiva, por seu lado, é uma liderança que tende a ser impulsiva e reativa, sendo imprevisível e manipuladora, usando a intimidação ou a desvalorização do outro.
Na primeira liderança, a exigente, ainda poderá haver uma forma de racionalidade e diálogo, e por isso importa promover sobretudo as expectativas, a assertividade, e a gestão emocional.
Na segunda liderança, na liderança abusiva ou destrutiva, é onde começa a humilhação e um maior desgaste psicológico, por isso o foco passa a ser os limites, a defesa psicológica e a rede de suporte.
Assim, nem todos os chefes difíceis são iguais, e nesta avaliação do tipo de chefe difícil, também será relevante avaliar o contexto, ou seja, perceber até que ponto a cultura organizacional está contaminada por aquele padrão de liderança, por permissividade, cumplicidade ou até promoção.
Perante este diagnóstico diferencial do problema, apresentado de forma simplificada, vamos então descrever as estratégias atrás nomeadas, respondendo agora diretamente à questão: como lidar com um chefe difícil?
Estratégias:
1. Expectativas: o primeiro passo é desconstruirmos a visão idealizada do que é uma liderança.
Ao longo da nossa vida houve vários líderes muito significativos para o nosso crescimento e aprendizagens, nomeadamente os nossos pais, avós, professores, treinadores, psicólogos, médicos, ou outras figuras de referência.
Aprendemos a respeitar esses líderes, a valorizá-los e até a dignificá-los. Contudo, nem todos os líderes são bons líderes, e por isso é importante adaptar esta visão ao princípio da realidade.
Resumidamente, um bom líder pode ser uma inspiração, mas um mau líder pode ser altamente destrutivo.
2. Assertividade: a comunicação é uma peça essencial para lidar com um chefe difícil.
Neste contexto, é importante que a comunicação seja clara, objetiva e não ambígua. Ser assertivo não significa ser confrontativo, mas sim conseguir transmitir a posição e a opinião, evitando a passividade, mas igualmente não escalando provocações.
3. Gestão emocional: o impacto emocional é sempre uma forma de poder sobre o outro, por isso a autorregulação e a capacidade de racionalização interna são ferramentas essenciais.
Treinar a capacidade de lidar com a ansiedade, de criar distância psicológica, de reagir internamente, de ancorar no corpo e de reforçar a tranquilidade interna são estratégias que podem ser muito úteis.
4. Limites: esta estratégia começa pela não normalização dos sinais de toxicidade. Frases como “ele é assim”, “não leves a peito” ou “tens de aprender a lidar” são formas de a liderança abusiva parecer aceitável ou normal, quando não o é. Abuso é abuso, em qualquer contexto.
Os limites passam igualmente por definir claramente as fronteiras de funções, horários, competências, comunicação escrita, confirmar decisões, e dizer não. E documentar comportamentos.
5. Defesa Psicológica: para proteção psicológica em situações de liderança destrutiva é essencial não personalizar e não achar que “o problema sou eu”. Muitas vezes a toxicidade repete-se com outras pessoas e prolonga-se no tempo, sendo sistémica.
Usar pensamentos do tipo “Isto é só um trabalho”, permite diferenciar-me daquele lugar temporário. “Eu não sou aquilo. Eu estou ali só de passagem.”
Esta diferenciação do eu do contexto, é uma forma de criar muralhas de defesa interna.
6. Rede de Suporte: é importante procurar aliados, sejam colegas confiáveis, amigos ou familiares, apoio sindical ou da tutela, apoio jurídico ou apoio psicológico.
As lideranças abusivas prosperam no isolamento.
7. Crenças: a liderança destrutiva alimenta-se de crenças que temos em relação ao trabalho: “Tenho medo de ficar no desemprego”, “Preciso do meu ordenado para pagar as minhas contas”, “Não está fácil arranjar emprego”.
Este medo é válido, mas não pode normalizar lideranças abusivas, aumentar a minha dependência emocional, prender-me à esperança do reconhecimento e, paradoxalmente, deixar-me mais vulnerável economicamente.
Este medo é tão válido que, pelo contrário, tenho de enfrentar a situação e, se preciso, procurar alternativas.
No final, lidar com um chefe difícil não é apenas uma questão profissional. É também uma questão de saúde psicológica, dignidade e limites humanos.
Nem sempre podemos mudar quem nos lidera. Mas podemos mudar a liderança de nós mesmos, das nossas perceções, escolhas e competências.
Bem-haja. Sejamos bons líderes!
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